【地产】组织优化三步走，助力成长型房企实现职能制向矩阵制转型落地

房地产属于典型的项目运营制，既要解决业务模块专业分工的高效率问题，又要解决由此带来的部门壁垒、沟通不畅的协同问题，因此项目的组织管理模式往往成为制约项目高效运营、有效管理的关键点。

钧涵顾问提供咨询服务的该房企处于同城多项目开发阶段，在管理基础与人才储备方面属于典型的成长型房企。其处在开发阶段的项目数量达20余个，总建筑面积达五百余万平方米，项目体量较大。然而，该房企人员规模却相对较小，专业人才储备不足，扩编的可能性不大，难以匹配大体量多项目开发的需求，因此，需要在加强人才培养的同时，集约化配备人才。此外，该房企以政府棚改项目为主，对投拓职能、营销职能的需求相对较弱，但对设计职能、工程职能、运营职能等业务职能的管理能力提升需求强烈。目前该房企采用职能制管理模式，一位工程副总负责所有项目的工程现场管理，管理幅度过大，造成管理失控；其他业务部门（报建、设计、成本、招采、营销等）由不同的分管副总管理，造成项目没有责任主体、决策堆积集中在公司总经理身上、效率严重下滑；且各部门利益不统一，各自为政、协同困难的现象频发，造成项目运营目标难以达成等一系列管理困境。因此该房企急需提升各职能条线的协同配合能力及项目整体进度、质量的管理能力。钧涵顾问拟通过组织模式的变革与升级，助力该房企完成由职能制向矩阵制的转型，进而帮助其解决由组织模式的不适配而引发的诸多管理问题。

大多数地产企业主要采用职能制或矩阵制的组织模式，这两种组织形式的差别可归结为以下几点：是否存在两级架构？是否存在员工的双重管理？是否存在对项目整体经营情况负全责的直接负责人以及是否存在横向的协同机制？大多数初创型房企都会选择职能制组织模式以实现资源的集约化利用，然而随着项目的增加、规模的增大，职能制已不能满足需求，产生向矩阵制转变的动力。本文将以该房企为例，浅述如何通过建立项目管理部及项目经理责任制、运营统筹协调制及分管副总责任利益共担机制解决项目没有责任主体、部门协同困难，项目运营目标、公司经营目标难以达成的困境，助力该房企由职能制向矩阵制组织模式逐步转型。

图1：职能制-矩阵制转型路径图

1. 第一步：建立项目管理部及项目经理责任制

由于职能制与矩阵制的差别之一在于是否存在对项目整体经营情况负全责的直接负责人，因此在矩阵制的转变过程中需要建立项目经理责任制，责任落实到人，从而解决职能制没有责任主体的弊病之一。为达到此目标，在架构设置中首先设立工程线与产品线，将同属性部门归入同一圈层，并设立工程线分管副总及产品线分管副总。工程线副总对所有项目的工程节点、进度、质量、安全、对外关系处理负全责；产品线副总对设计、营销客服、土储（报建）业务管理负责，并对各项目全景计划中相应职能的计划进度、质量负责。工程线下设项目管理部，部门经理向工程线副总汇报，公司组织架构如图2所示。

图2：公司总部组织架构图

其次，钧涵顾问对该房企所有在建或拟在建项目的详细情况进行了统计分析，并结合该房企项目数量远大于专业管理人员的现状，将所有项目划分为三大片区，每个片区成立项目管理部，设立项目管理部经理职位，主要承担工程管理及成本动态管理职责，并对所负责片区内所有项目的工程进度、质量及过程成本偏差率负责，构建弱矩阵制。项目管理部设工程组和成本组，由项目经理部直接管理，其他职能不在项目管理部设岗，但由总部业务人员兼职负责，并由总部职能经理直接管理，项目经理间接管理，并具有一定的考核权（项目管理部组织架构如图3所示）。同时加强对项目管理部经理综合能力的培养，为向平衡矩阵或强矩阵转变提供可能性。

图3：项目管理部组织架构图

在项目群划分的过程中，应充分考虑各项目的地理区位、项目体量（总建筑面积）、业态、现阶段项目开发阶段等因素，最大限度保证各项目群中不同开发阶段的项目总建筑面积平均分配；且同一项目群中的各项目地理区位相近。由于该房企的项目业态均为高层住宅，因此业态因素可不计入考虑。区域划分的结果如下图所示（图4）。同时将施工项目总面积及竣工面积分别纳入基本薪酬及激励薪酬的主要参考依据，体现为能力付薪、为业绩付薪。

图4：项目管理部区域划分示意图

2. 第二步：建立运营统筹协调制

在如图2所示的公司组织架构中，运营线由总经理直接负责，其中运营管理部作为“老板的左右手”负责协助项目管理部经理进行横向协同，协调工程、设计、报建、成本等职能条线，并以制定项目全景计划以及组织绩效考核为管理抓手，通过定目标、定计划、定考核的方式，实现有效管理，保证权责对等，促使项目运营目标与公司经营目标的实现，从而解决职能制的另一大弊端横向协同难的问题。

3. 第三步：建立分管副总责任利益共担机制

该房企的另一大管理痛点在于：不以项目运营目标及公司经营目标为导向、各职能部门各自为政，以部门利益为先而不以项目或公司集体利益为先。为此，在绩效考核及激励机制设置中，钧涵顾问将分管副总与分管部门的利益捆绑，再将工程线与产品线的利益捆绑，使得部门利益与项目利益及公司利益形成有机结合。具体来说，两位分管副总的年度考核成绩与分管部门的年度组织绩效挂钩，分管部门年度组织绩效平均分占副总年度考核成绩的60%，副总利益与部门利益捆绑。同时，两位副总共同签订《公司年度目标责任书》，承担公司经营指标（占副总考核权重的40%），副总利益与公司利益捆绑，如下图所示，使两大业务管理圈层形成利益共同体，打破部门墙，促使他们共同为项目服务。

图5：运营统筹协调机制与分管副总责任利益共担机制示意图

组织架构的调整和优化是解决公司相关管理问题的重要抓手。通过组织架构由职能制向矩阵制转变的优化解决项目没有责任主体、部门协同困难，项目运营目标、公司经营目标难以达成的问题。过程中通过建立项目管理部经理责任制、运营统筹协调制及分管副总责任利益共担机制逐步实现。组织架构的优化为后续公司管理问题的解决打下组织基础，但仍需有效的绩效考核、人才激励机制，科学的计划管理体系以及流程管理体系来保障组织管理的有效性。