目前房地产政策调控面临的宏观经济环境愈加复杂，虽然宏观金融财政政策定向“宽松”，但对房地产调控政策仍然“从紧”。政策层面，3月两会政府工作报告进一步强调“房子是用来住的、不是用来炒的”定位，继续实行差别化调控。7月中央政治局会议提出“坚决遏制房价上涨”；金融层面，去杠杆化政策明确，开发投资增速有所放缓；市场层面，受政策和金融层面影响，商品房销售面积增幅、销售额增速均持续回落，呈现出一二线城市成交回落，三四线城市成交分化的态势。
面对严峻的外部经营环境，立足于三四线城市的A公司，紧紧围绕 “广泛合作、强化主业、深耕本地、转型突破”的年度经营思路，保持本地项目销售势头强劲，异地项目困中求进的发展态势，促进公司业务稳步高效开展。预计2019年全年销售额增长23%，人均销售额与人均利润分别达到1096万元与123万元，在三四线同规模地产开发企业中处于中游水平。
2019年集团年中会议中，A公司强调要“多点布局、广泛合作，增加运营项目数量，有效支撑公司十三五规划战略”，强调到2020年实现销售额增长25%，利润总额增长33%，随着A公司战略目标的加码，公司向规模化发展，增加土地储备是必然趋势，开发面积的增加势必伴随岗位与编制数量的增加，如何能持续提升组织效能，建立科学合理的人员配置方案与薪酬总额测算至关重要。
2019年公司严格贯彻落实 “深化改革、狠抓增量、提质提速”的年度经营方针,在此目标引领下，成功拓展了3宗住宅土地，项目数（不含合作项目）共6个（本地3个，异地3个），当年在建面积共134余万平米，实际在编人数146人。整体经营指标如下表所示。
▲ 2019年整体经营指标 ▲
*说明：
1.在编人数来源2019年10月员工花名册；
2.实际在编人数为房地产开发系统人员，不含商管、康养、物业及置业顾问、保安、保洁人员。
结合实际情况，钧涵顾问采用“五步法”优化人员配置，即诊断企业当前实际配置情况、分析适合A公司的人员配置测算标准、建立人员配置测算动态模型、制定人员配置方案、建立薪酬调研模型并与人员配置动态模型建立联动关系。对A公司未来人力状况进行测算，确保企业在快速发展时期仍能够保持人均效能的平稳增长。
图1 整体框架思路
1、第一步：诊断企业当前实际配置情况
1）调研企业当前人员配置情况。根据优化后的组织架构，共设1部6中心，实行“项目部”的矩阵制管控模式，明确本部与项目群的发展定位，本部聚焦拿地、产品、运营、组织、人才、采购、财务等决策、专业支持与管控。项目群聚焦项目运营与执行，对项目公司营销与工程业务下沉，施行简政放权。目前本部各中心及项目人员编制情况如下所示。
图2 目前人员编制情况
2）诊断企业人员配置存在的问题。根据进场时对部门负责人以上人员进行深入访谈调研之后，总结出A公司目前人员配置存在三类问题，如下表所示
表2 企业目前人员配置情况存在的主要问题
2、第二步：分析适合A公司的人员配置测算标准
影响房地产行业各职能配置的因素主要有组织结构类型、产品业态、业务规模等。
（1） 组织结构类型通过组织形式、管理层级、专业细分和整合直接影响人员配置，如矩阵制强调资源共享、工作下沉、人员共享，同城项目人员配置不一定随着项目的增多而成倍增加。
（2） 产品业态如普通住宅、别墅与商业等，是毛坯交付还是精装交付等对特定岗位的配置标准也会有所不同。
（3） 业务规模因素包括在建面积、项目数量、项目体量等。
因此，在实施过程中要综合考虑多种影响因素，通过建立测算公式控制总量，再调整总量进行优化，达到岗位及人员配置的最优效果，提升组织效能。
结合A公司二级矩阵制管控模式，企业规模相对较小，管理层级也较扁平化，产品业态以普通住宅项目为主，尚不涉及精装业务。在制定岗位及人员编制时只根据项目数量与在建面积两个维度进行测算，如工程部门归属运营品质中心，本部增设工程经理、土建工程师、安装工程师各1人，负责工程标准化管理，统筹项目工程进度、质量等工作，项目群工程岗根据项目数量与在建面积进行配置，负责项目具体执行。在建面积相对较小的项目，土建工程师可兼景观，安装工程师可兼给排水与电气，优化人效，达到多劳多得、一专多能的效果。
表3 工程岗人员配置建议
3、第三步：建立人员配置测算动态模型
2019年A公司本地项目在建面积为75万平米，2020年将新开工31万平米，总计106万平米，根据项目数量、年在建面积并结合房地产行业各职能人员配置标准，建立符合该公司的人员配置测算动态模型。
表4 人员配置动态模型（节选）
4、第四步：制定人员配置方案
根据人员配置动态模型编制本部各中心及项目公司人员配置方案，并结合公司2018年工作总结中强调“规划到2020年实现销售额20亿，利润2.4亿”的年度经营目标，以及2020年将要新开工的面积，测算出人均销售额、人均利润等各项经营指标，较2019年分别有7%与14%的增幅，保证企业在增加人员配置的同时仍能够保持组织效能的提升。
表5 人员配置汇总
5、第五步：建立薪酬调研测算模型并与人员配置动态模型建立联动关系
根据薪酬调研报告，按照职能条线将所有岗位的年度总薪酬不同分位值列出，将该公司所有岗位与其对标，形成薪酬调研测算模型，再将已完成的岗位编制数据嵌入到模型中，建立与薪酬数据的联动关系，根据最终数据，分析与预测企业薪酬状况。
图4 薪酬调研测算模型建立思路
薪酬调研与人员配置动态模型的联动图如下所示，并根据企业的经营状况分析组织效能各项指标。
表6 薪酬调研测算动态模型（节选）
根据测算结果显示，A公司各项经营指标在三四线同规模地产开发企业中均处于中上游水平，依照房地产行业一般情况，薪酬总额占营业收入的1.5～1.7%左右，而A公司2019年薪酬总额占营业收入仅为1.26%，低于同行业水平，表明公司具备一定的涨薪空间，应逐渐提高薪酬水平，增加薪酬竞争力。
钧涵顾问通过以上“五步法”为A房企优化人员配置，实现企业在开发面积增加、人员适度增加的同时，各项经营指标也在同步增加，助推发展型企业提升组织效能，促进其良性发展。同时，在人员增加的同时，人均效能在增加，人均薪酬也在增加的，实现优化人效，多劳多得效果，给员工更多提高能力、增加收入的机会，实现员工与企业共赢。
